ORGANIZACJA JEST BOHATEREM

droga do biznesu XXI wieku

udostępnij

Rozwój firm przez ostatnie stulecia ulegał dynamicznym przemianom w ramach  możliwości ich rozwoju oraz świadomego pogłębiania kultury organizacyjnej. Celowo użyłam tu słowa możliwości – nie standardów.

To oznacza, że niektóre firmy windują się dziś na poziom turkusowy, a inne pozostały na czerwonym poziomie rozwoju organizacji. Wśród firm funkcjonujących na światowym rynku, możemy współcześnie znaleźć wszystkie barwy tęczy.

Dokładnie tak samo, jak w rozwoju naszych osobistych bohaterskich postaw w ciągu życia każdego z nas, podlegamy przemianom. Od sieroty, męczennika, przez etap wojownika do maga czy błazna. I to znów nie jest obowiązek, czy standard ogólnoludzkiego rozwoju. Wszystkie te postawy można znaleźć wśród bohaterów swojego własnego życia.

Organizacja też jest bohaterem tak jak jednostka i podlega przemianom.
Od jej świadomości zależy jakość tych przemian i konsekwencja w rozwoju.

Jaką organizacją jest Twoja firma?

Organizacje czerwone

To najbardziej plemienna postać, gdzie władzę dzierży w dłoni dowódca, a więzi scalane są przez strach. Pracownik jest typowym podwładnym, zdanym na dominację wodza. Współcześnie, takie struktury zarządzane są przez liderów świata przestępczego. Działają jak wataha wilków, mafia.
Cele w takich organizacjach realizowane są w perspektywie krótkoterminowej.

Dominuje patriarchalny system rządzenia, oparty na sile, typowy dla gangów.

Organizacje bursztynowe

Funkcjonowanie odbywa się na „zasadach”, które mają być bezwzględnie przestrzegane.

Nadal dominuje hierarchia. Współcześnie ta postać organizacji realizuje się w armii, biurokracjach rządowych i w tradycyjnym szkolnictwie.

Cele określa „góra”. Stamtąd rzutowane są w dół.

W niektórych firmach nazywa się to „kaskadowaniem”. Nazewnictwo, nie wpływa jednak na fakt utożsamiania się z celami przez pracowników. W praktyce, takie cele są zwykłymi założeniami, pozbawionymi rzetelnej wiedzy na temat realiów rynku i niezależnymi w 100% od osób, którym każe się
je realizować.

Za brak realizacji podwładni są karani.

Organizacje pomarańczowe

Zbudowane na zasadzie działania maszyny, dominują dziś w biznesie. Cele narzucane odgórnie i szumnie kaskadowane w dół, często mają oparcie w badaniach rynku, które wykonują zewnętrzni eksperci. Rzadko oparte są o opinie pracowników, którzy realia rynku docelowego znają najlepiej. Perspektywa planowania jest dłuższa. Mówi się tu o innowacyjności
i skuteczności, pod warunkiem realizacji planu. Ważna jest konkurencyjność. Pracownicy mają nieco więcej swobody, ale struktura jest nadal usztywniona. Dziś ten model realizują głównie korporacje. Istotny i modny jest rozwój kompetencji. Realizuje się go najczęściej
w formie dwudniowych szkoleń, które nie są powiązane w cykliczny proces. Konieczna jest ocena. Zarówno kompetencji pracowników jak i realizowanych przez nich celów. Obecnie, największym problemem na tym poziomie zarządzania organizacją, jest zaangażowanie pracowników.
Badanie Employee Engagement Gallupa pokazuje, że w skali świata zaangażowanych jest zaledwie
13% pracowników. Aż 87% pozostaje niezaangażowanych. Tu ludźmi się „zarządza”.
Pracownicy nie widzą możliwości pełnego rozwoju i wykorzystania swojego potencjału.
Frustruje ich brak wpływu na organizację. Rozbieżności między formalnymi strukturami a rzeczywistymi praktykami podejmowania decyzji i przepływu informacji są najbardziej stopującym czynnikiem rozwoju. Przywództwo występuje jako nazwa, teoria i jest dalekie od praktyki ,wynikającej ze zrozumienia tego terminu.

Organizacje zielone

  • orientacja na zadowolenie klienta,
  • decyzyjność na niższych szczeblach, długoterminowy rozwój produktu.

Strategie rozwoju i plany działania wypracowywane są w zespołach, przez co pracownicy utożsamiają się
z celami. Pojawiają się elementy neuroprzywództwa, a w efekcie zwiększa się zaangażowanie pracowników.

Ważne jest zainteresowanie członków organizacji aktywnym i kreatywnym uczestniczeniem w niej. Zachęca się i wspiera aktywność jednostki począwszy od etapu planowania celów, do etapu ich wdrażania. Motywuje do tego nadal zwierzchnik. Struktura hierarchii to forma piramidy, jednak
w zespołach zarządzanych według tego modelu, dochodzi do samoczynnego wyłonienia się konstruktywnych rozwiązań i dużo większej samodzielności.

Ten sposób zarządzania preferują młode firmy, startupy, które wywodzą się często z jednego, świetnie funkcjonującego zespołu.

Dynamizm zielonych organizacji, wraz ze wzrostem skali działalności, może stanowić wyzwanie, dlatego warto pamiętać o cyklicznym planowaniu długoterminowych celów w grupie liderów, a następnie, planowanie w poszczególnych działach, w oparciu o plany długofalowe

Ten etap, to ważny moment w rozwoju „organizacji – bohatera”, który doskonale wpisuje się w moją maksymę:

„Setki oczu , jedna wizja. Setki spojrzeń, jeden cel.”

Tego typu slogany, używane były w Polsce również w czasach komunizmu, ale wówczas nie miały nic wspólnego z realiami. Tymczasem, na drodze pomiędzy zielenią a turkusem, stają się istotną praktyką firmy, za która idą konkretne korzyści.

Organizacje turkusowe

Opierają się na samozarządzaniu.
W tym modelu, sukces i pieniądze osiąga się dzięki rozwiązaniom opartym na relacjach międzyludzkich. Struktury są płaskie, przywództwo idealnie rozproszone.
Motywacja, zinternalizowana przez każdą jednostkę, pozwala na pełne skoncentrowanie się na celu, który w turkusowych firmach przekracza cele finansowe. Każda osoba dąży do realizacji wizji z pasją i dużym zaangażowaniem.
Normą jest równoznaczność celów życiowych pracowników z celami organizacji. Praca w niej jest  samorealizacją.
Mimo, że turkusowe organizacje, ciągle uważane są za eksperyment, profesor Blikle wymienia przykłady polskich firm realizujących z powodzeniem ten model, a Frederic Laloux wskazuje firmy będące fenomenem na skalę światową.
Zalicza do nich: kalifornijskiego producenta odzieży sportowej Patagonia, francuską odlewnię elementów miedzianych FAVI czy holenderską firmę Buurtzorg.

Zmiany organizacyjne są dziś koniecznością. Presja na nie jest tym większa, im częściej pomarańczowe firmy stoją przed takimi wyzwaniami jak: przyciągnięcie wykwalifikowanych specjalistów, zaangażowanie pracowników, czy konkurencja z małymi, naturalnie elastycznymi firmami. Jedyne, czego z całą pewnością możemy się spodziewać – to ewolucja.
Od nas zależy jej kierunek.

Bohaterstwo ma różne oblicza.

Źródła: Frederic Laloux „Pracować inaczej”, „Agile and Lean Adoption Using Laloux Model”

udostępnij

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ:

Ida Dymowska

00 48 507 517 846

00 44 793 825 54 07

info@dymowskastrategie.pl

BEZPŁATNA

KONSULTACJA