Innowacyjne zarządzanie celami

Dlaczego MBO jest chorobą?

udostępnij

Jaka jest różnica pomiędzy MBO a jasnym określeniem KIERUNKU FIRMY ? Ogromna.
Skutki jej niezrozumienia są śmiertelną chorobą biznesu.

MBO, czyli zarządzanie przez cele, jest powiązaniem narzuconych pracownikowi celów z jego wynagrodzeniem, a efekt kaskadowania celów w dół, bywa dla organizacji niszczący, jak burza gradowa. To gra, w której pracownik nie tylko nie rozumie i nie chce celów które „zostały mu nadane”… Jest dużo gorzej… Pracownik wie, że te cele są nierealne. Wie i nie mówi o tym szefom, bo dostaje po głowie i po premii. Mówi tylko zewnętrznym trenerom, do których ma zaufanie. Mówi na szkoleniach, o tym, że cele są bezsensowne, nierealne, bez oparcia w rzeczywistych realiach rynku. Trener więc motywuje i wzmacnia. Pokazuje uczestnikom ich własną „zarazę” i słabość, w którą brną, narzekając nieustannie na przedsiębiorstwo. Z badań przeprowadzonych przez Edwardsa Deminga i Josepha Jurana wynika, że 85% problemów z jakością, wynika z błędów w systemie, a tylko 15% można przypisać pracownikom.
Co może zatem zrobić trener, jeśli nie ma wpływu na system?

MBO to strategia równi pochyłej, którą firmy zawsze przegrywają. Mimo to - jest stosowana nagminnie.

Określenie kierunku jest podstawą skuteczności.
Określa się go wspólnie z „zasobami ludzkimi”, które od tego momentu, przestają być traktowane przedmiotowo, jak zasoby.

„Zasoby” stają się współpracownikami. Ludźmi z umysłami, sercami i kompetencjami, którzy są najlepszymi ekspertami każdej organizacji.

 Określanie kierunku rozwoju,
wraz z zespołem jest częścią krwioobiegu firmy i jest zgodne z myśleniem systemowym.

 Myślenie Systemowe zawsze oparte jest na prawach.

 Prawa są podstawą wszystkich nauk
od fizyki przez informatykę, po psychologię.

Projekty systemowe, to wszystko co działa, niezależnie od tego, czy znasz zasady systemu.

 System jak grawitacja, po prostu jest, niezależnie od twojej oceny i wiedzy –
działa na rzeczywistość. I na Ciebie, kiedy spadasz w dół, bo nie znałeś jego praw.

Systemowe określenie kierunku,
to prawdziwa wizja i misja,
która nie ma nic wspólnego z hasłami
na papierze
.

W efekcie wszyscy widzą, czują i rozumieją cel, jaki firma chce osiągnąć.

 Określone zadania taktyczne
na najbliższe lata i operacyjne na krótszy okres, są myślą przewodnią dla wszystkich współpracowników, którzy utożsamiają się
z kierunkiem. Najczęściej dlatego,
że brali udział w jego wytyczaniu.

 To strategia najwyższej jakości
i skuteczności. Uwalnia Wizję, Szefa i Zespół. Mimo to – jest stosowana rzadko.

Ida Dymowska – Generatywny Coaching Zespołów i Budowa Strategii Rozwoju Firm (2012 – 2017)

To strategia najwyższej jakości
i skuteczności. Mimo to – jest stosowana rzadko.

„Wyniki badań przeprowadzonych przez Harris Interactive wśród 23 tysięcy pracowników zatrudnionych w kluczowych gałęziach i obszarach funkcjonalnych.

⦁ Tylko 37 procent stwierdziło, że dobrze rozumie, co ich organizacja stara się osiągnąć
i dlaczego.
⦁ Tylko jedna osoba na pięć z entuzjazmem odnosiła się do celów swojego zespołu i organizacji.
⦁ Tylko jeden na pięciu pracowników twierdził, ze widzi wyraźny związek między zadaniami, które wykonuje, a celami swojego zespołu i organizacji.
⦁ Tylko połowa była na koniec tygodnia zadowolona z wykonanej pracy.
⦁ Tylko 15 procent miało poczucie, że organizacja w pełni pozwala im realizować najważniejsze cele.
⦁ Tylko 15 procent miało wrażenie, że pracuje w środowisku cechującym się wysokim poczuciem zaufania.
⦁ Tylko 17 procent miało poczucie, że ich organizacja sprzyja swobodnej wymianie myśli,
której szanuje się różnorodność opinii i dzięki której powstają nowe, lepsze koncepcje.
⦁ Tylko 10 procent uważało, że ich organizacja powierza ludziom odpowiedzialność za rezultaty.
⦁ Tylko 20 procent miało pełne zaufanie do firmy, dla której pracuje.
⦁ Tylko 13 procent stwierdziło, że ich kontakty z innymi zespołami czy działami cechują się wysokim poziomem zaufania i współpracy.”

Stephen Covey „ 8 Nawyk”

Mimo upływu lat, od ogłoszenia wyników tych badań, nic się nie zmienia w organizacjach, które funkcjonują na poziomie czerwieni, bursztynu, czy oranżu. Charakteryzuje je ciągły brak jasno wytyczonego kierunku, do którego zmierzaliby wszyscy pracownicy. Tam ludzie jedynie mniej lub bardziej chętnie, wykonują swoją pracę… Z zerową lub słabą motywacją.
Szkolenia (te dwudniowe – typowe dla systemów pomarańczowych), kiedy prowadzi je dobry trener, działają na kilka tygodni lub miesięcy. Potem narzucony z góry system robi swoje. Demotywuje ponownie. Za każdym razem, kiedy ludzie tracą wiarę, że coś można zmienić – „odgórny system” wżera się w ich komórki nerwowe, aż w końcu demotywuje trwale.

W ciągu ostatniego roku uczestniczyłam w dużym projekcie z oceny pracowniczej, realizowanym w Spółce Skarbu Państwa. Kryteria oceny dotyczyły m.in. realizacji celów przez pracowników.
Był to najtrudniejszy mój projekt. Potężna „kultura demotywacji” i ja, w kolejnych salach szkoleniowych, w kolejnych miastach. Przy tak samo ustawionych stołach konferencyjnych, które odbierały nam przestrzeń na tworzenie tego, co lepsze. Na tworzenie relacji w trakcie
ćwiczeń i pomysłów na rozwiązania. Demotywujące sale konferencyjne kreujące dyskusje o tym,
co niewłaściwe w firmie… Bo wielkie, nieruchome stoły są kotwicami do takich właśnie dyskusji. Moja rola polegała na motywowaniu, mimo wszystko, bowiem pracownicy cały pierwszy dzień koncentrowali się na narzekaniu na firmę. A cele, które zmieniały się wraz z ekipami na górze, przez nikogo na dole nie były traktowane poważnie. Jak w takich warunkach oceniać pracownika? Jak firma ma się rozwijać?

„Brak określonego kierunku działania nie przypomina kataru czy grypy. Nie jest łagodną chorobą. Jest choroba śmiertelną i doprowadza do upadku firmy.” Edwards Deming

Myślę, że to choroba tej części współczesnego społeczeństwa, która ciągle tkwi w tym,
co nieskuteczne i niereformowalne. Ta choroba przez wieki rozprzestrzeniała się na całe państwa, a w czasach współczesnych z niedoskonałego zarządzania państwami, rozprzestrzenia się w dół. Wpływa na osoby, rodziny i firmy. To choroba grup i jednostek. Jej przyczyną jest pozorna korzyść, której nikt nie chce utracić. Nazywa się: „ogromne ego.”

Uleczeniem jest zawsze powrót do praw i stworzenie systemu, który działa. Długofalowo i z korzyścią dla wszystkich zainteresowanych.

Potrzeba do tego pokory, otwartości i wiedzy. W takiej właśnie kolejności. Ponieważ dwie pierwsze z tych kompetencji – dotyczą charakteru, proces bywa długotrwały. Jedni osiągają go przez konsekwentny rozwój świadomości, inni muszą doświadczyć dotkliwej porażki. To dwie drogi zmiany. Ta druga jest szybsza, ale bywa bolesna. Trzeba mieć charakter żeby się pozbierać. Duże ego rzadko współpracuje z wielkim charakterem, dlatego bywa, że buduje to, co dobre
i trwałe, dopiero po upadku. Częściej jednak znika i zostaje zapomniane.

udostępnij
PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ:

Ida Dymowska

00 48 507 517 846

00 44 793 825 54 07

info@dymowskastrategie.pl

BEZPŁATNA

KONSULTACJA