SYSTEM, KTÓRY WYGRYWA Z CHIŃSZCZYZNĄ

HISTORIA WOLNEGO PREZESA

Studium przypadku.

SYSTEM, KTÓRY WYGRYWA Z CHIŃSZCZYZNĄ

HISTORIA WOLNEGO PREZESA

Studium przypadku.

udostępnij

FAVI, rodzinna, francuska odlewnia mosiądzu, założona pod koniec lat 50, zaczynała od produkcji mosiężnych kranów. Obecnie większość jej przychodów pochodzi z produkcji widełek do skrzyni biegów dla przemysłu samochodowego. Paca w FAVI jest wymagająca fizycznie. Tu pracuje się prawdziwym trudzie. Fabryka nie jest nieskazitelnie czystą linią montażu samochodów. To warsztat, gdzie robotnicy robotnicy ciężko pracują, rozładowując metalowe elementy na na hałaśliwych stanowiskach roboczych.

Chodząc po fabryce nie można dostrzec od razu, że jest w niej coś wyjątkowego. Jednak wyniki osiągane przez FAVI są naprawdę dalekie od przeciętności.

Wszyscy konkurenci przenieśli się do Chin, by cieszyć się tańszymi kosztami robocizny. A jednak FAVI jest nie tylko jedynym producentem, jaki pozostał w Europie. FAVI dominuje także 50% udziałem w rynku dostaw widełek do skrzyni biegów. Jakość jej produktów jest wręcz legendarna, a dostawy na czas zgodnie z terminami ocierają się o sferę mitów. 

Robotnicy są dumni z rekordu, jaki pobili w braku opóźnień w realizacji choćby jednego pojedynczego zamówienia
w okresie 25 lat. Rokrocznie, FAVI uzyskuje wysoko marżowy zysk, mimo  chińskiej konkurencji, a wysokość wynagrodzeń, kształtuje się dużo powyżej średniej, podobnie jak wysokie cykliczne wzorce popytu.

Rotacji kadr  praktycznie nie ma wcale, a robotnicy, którzy zakosztowali pracy w FAVI, nie widzą siebie z powrotem
w tradycyjnie zarządzanych fabrykach.

Dlaczego FAVI jest wyjątkowa?

W przeszłości fabryka funkcjonowała tradycyjnie, zanim w 1983 roku,  rodzina nie wyznaczyła Jeana-Francois Zorbista, charyzmatycznego metalurga i byłego spadochroniarza, na nowego prezesa odlewni. Mimo relatywnie niewielkich rozmiarów firmy ( w 83 roku – 80 osób), była ona mocno osadzona w strukturze piramidy. Robotnicy na hali odpowiadali przed szefem d’equipe, który odpowiadał przed szefem d’atelier, który odpowiadał przed szefem de service, który odpowiadał przed szefem de production, który odpowiadał przed prezesem.

Żaden konsultant akademicki lub specjalista od zarządzania nie znalazłby błędu w takiej strukturze. Jednak z Zobristem
u steru fabryka została fundamentalnie przebudowana w ciągu dwóch lat.

Dzisiaj FAVI zatrudnia ponad 500 pracowników, którzy są zorganizowani w 21 zespołów, zwanych „minifabrykami”, a każdy zespół liczy od 15 do 35 osób.

Większość zespołów przypisanych jest konkretnego klienta (zespół Audi, zespół Volvo, zespół Volswagena, zespół wodomierzy itd.) Jest parę zespołów  zajmujących się wstępnymi etapami produkcji, czy wsparciem (zespół odlewniczy, zespół konserwacji, techniczny, jakości, badań, administracji i sprzedaży).

Każdy zespół sam się organizuje, nie ma średniego szczebla kadry kierowniczej i nie ma praktycznie żadnych zasad i procedur, poza tymi, które zespoły same wypracowały dla siebie. Nie ma szefa sprzedaży.

Zamknięto wszystkie działy; kadr, planowania,, harmonogramowania, techniczny, IT i zaopatrzenia. Ich zadania zostały przejęte przez operatorów w zespołach, które same przyjmują nowych pracowników, dokonują zakupów, planują i ustalają harmonogramy.

Sposób w jaki nowe zamówienie biegnie przez system, najlepiej pokazuje, jak bardzo nowy model zarządzania odbiega od tradycyjnego.

Poprzednio, kiedy wpływało zamówienie, trafiało najpierw do działu sprzedaży. Dział planowania podawał temu
od sprzedaży przewidywaną datę wypuszczenia produktu do klienta i przydzielał konieczny czas pracy maszyn
w planowaniu głównym. Następnie w dzień poprzedzający produkcję podawany odgórnie harmonogram trafiał do działu kadr, który na jego podstawie przydzielał  pracowników do poszczególnych maszyn. Nie mieli wglądu w zamówienie,
nie wiedzieli nic o biznesie, nie potrafili określić dlaczego właśnie tego dnia przydzieleni są do określonych zadań przy danej maszynie. Jak w większości fabryk do dziś, robotnikom nie była podawana żadna informacja, nie mieli też nic do powiedzenia w obszarze wykonywanej pracy. Sprzedażowi opiekunowie klientów, też nie mieli danych o tym, co dzieje się na hali produkcyjnej, dlatego nie potrafili wyjaśnić klientom dlaczego pewne zamówienia będą dostarczone na czas, a inne nie. Nikt nie potrafił łatwo rozplatać złożonego obiegu, który przeciągał zamówienia przez sprzedaż, planowanie, harmonogramowanie, dział kadr i hale produkcyjną.

Obecnie dzięki strukturze zespołów ten proces wygląda zupełnie inaczej.

Co tydzień, w trakcie krótkiego spotkania, opiekun sprzedażowy klienta (np. zespołu Volvo), dzieli się informacją
z kolegami na temat zamówienia, które złożył producent samochodów. Wszyscy razem cieszą się, jeśli zamówienie jest duże i przeżywają rozczarowanie, gdy jest niewielkie. Planowanie odbywa się na miejscu w trakcie spotkania. Wszyscy razem ustalają datę wysyłki zamówienia do klienta. Opiekunowie klientów dobrze teraz rozumieją jak ich umowy
z klientami wpływają na ludzi i procesy w fabryce. Kiedy wywierana jest na nich presja obniżania cen, mogą razem
z robotnikami ze swojego zespołu szukać lepszych rozwiązań. Razem szukają odpowiedzi na pytania. Czy proces można jakoś usprawnić? Czy można zwiększyć wydajność, by ściąć cenę za sztukę? Opiekunowie sprzedaży nie są już odpowiedzialni przed szefem sprzedaży.

W praktyce są odpowiedzialni przed własnym zespołem.

Czy istnieje większa motywacja?

Nikt im nie wyznacza celów sprzedażowych (tak, dobrze czytacie – sprzedawcy bez celów sprzedażowych).
Ich motywacją jest służenie klientom, oraz, w obliczu chińskiej konkurencji, utrzymywanie, a kiedy to możliwe – zwiększanie ilości miejsc pracy w rodzimej fabryce. Dla opiekunów klientów, zapewnienie pracy własnej drużynie jest motywacją znacznie silniejszą od  wyznaczanie jakikolwiek celów sprzedażowych, przez jakiegokolwiek szefa. Nawiasem mówiąc, w FAVI  zamówienia sprzedaży zawsze omawiane są w kategoriach zatrudnienia, a nie kategoriach pieniężnych.

Tak więc nie mówi się, „mamy zamówienie na 1 mln dolarów”, a raczej „mamy zamówienie na pracę dla 10 ludzi”.

Koordynacja i wymiana wiedzy pomiędzy zespołami.

Tradycyjnie, by koordynować – wkraczają szef i funkcje sztabowe. FAVI wybrało bardziej organiczne i eleganckie rozwiązanie. W regularnych odstępach czasu grupa przedstawicieli każdego z zespołów spotyka się na kilka minut.
W przypadku równoważenia obciążenia, uczestnicy krótko omawiają, które zespoły maja niedobór pracowników
w stosunku do wielkości zlecenia, a które nadmiar. Osoba z zespołu Audi na przykład może spytać, kto z ekipy chciałby przepracować dzień w zespole Volvo. Rzeczy dzieją się naturalnie na zasadzie dobrowolności. Nikt nie jest przymusowo przydzielany do innego zespołu przez wyższy organ.

Raz do roku każdy zespół w FAVI określa budżet na inwestycje na rok następny – nowe maszyny, nowe narzędzia itp.
W większości tradycyjnie zarządzanych organizacji, dział finansowy poddaje te prośby w wątpliwość, a zarząd lub prezes rozstrzygają między działami, z którego skierować więcej środków w jedną lub w drugą stronę. Dla średniego kierownictwa, wielkość budżetu, często jest miarą, jaka wyznaczany jest ich status. To otwiera puszkę Pandory. Kierownicy, często wszystkimi dostępnymi (formalnymi i nieformalnymi) kanałami, starają się wpłynąć na decydentów.

W FAVI, nie ma średniej kadry kierowniczej, która walczyłaby o budżety, a Zobrist odmówił roli ojca, który miałby decydować, jak podzielić cukierki miedzy swoje dzieci.

Zespołom ufa się , że dobrze postąpią, bo świadczy o tym długoletnia praktyka. Gdyby jakiś zespół miał nagle dostać pozłacane maszyny, inne zespoły natychmiast by interweniowały i załatwiłyby problem. W tych latach, gdy zsumowane wartości projektów przekraczają  rozsądną wielkość, prezes po prostu prosi zespoły, żeby usiadły razem i wróciły do niego z poprawionym planem. Reprezentanci każdego z zespołów spotykają się zatem i wspólnie kładą plany na stole. Przyglądają się temu, co najważniejsze i konieczne, a co można w budżetach odroczyć. Wystarczą jedno lub dwa spotkania, by rozwiązać kwestie sporne, kiedy wszyscy mają świadomość, ze pracują u siebie.

r – Ewolucyjnej wolności Prezesa, c.d.

 Zorbist, poszukując drogi do wolności i płynącej  z niej skuteczności, dla siebie i swoich zespołów uruchomił
w „odziedziczonej” firmie r -Ewolucję.

Zanim to zrobił, FAVI miała, jak wiele równoległych zakładów produkcyjnych, zawiłe systemy sprawowania kontroli
i zapewniania uległości. Robotnicy odbijali karty (pracownicy umysłowi byli zwolnieni z tego obowiązku). Co godzinę rejestrowano wydajność każdej maszyny. Każda minuta spóźnienia i każdy wynik poniżej godzinnej normy maszyny były rejestrowane i prowadziły do potrąceń z miesięcznych poborów. Wkrótce po przejęciu stanowiska prezesa, Zobrist pozbył się zegarów.

Zespół zarządczy, jaki Zobrist odziedziczył, był przerażony. To był przepis na katastrofę! Nastąpi zapaść wydajności! Zobrist przyznaje, że po usunięciu systemów kontroli sprawdzał wskaźniki wydajności codziennie przez tydzień, nie miał jednak pewności, co się wydarzy. Gorąco wierzył w moc zaufania i miał nadzieję, że wydajność nie spadnie, jednak działał intuicyjnie i nie miał żadnej gwarancji.

Okazało się, że wydajność nie spadła, lecz wzrosła! Kiedy Zobrist zobaczył liczby, rozpytał operatorów maszyn, co się stało. „Kiedy obsługujesz maszynę” – wyjaśnili mu – „istnieje optymalny fizjologiczny rytm, który jest najmniej męczący dla ciała”. W starym systemie, przy godzinnych normach, robotnicy celowo zwalniali tempo pracy, dawali sobie pewen luz, na wypadek, gdyby kierownictwo zwiększyło normy. Przez lata operatorzy zwalniali tempo, pracując rytmem mniej dla nich wygodnym, no i oczywiście mniej korzystnym dla firmy.

Teraz pracowali po prostu swoim rytmem naturalnym.

W FAVI, zaufanie rozciąga się daleko poza godziny pracy i normy produkcyjne. Kluczyki do samochodów są ogólnie dostępne w recepcji. Każdy robotnik, może w dowolnej chwili podjąć decyzję o opuszczeniu hali produkcyjnej, wziąć samochód i pojechać do klienta lub dostawcy.

W magazynie, dawniej zatrudniony był intendent, teraz jest zawsze otwarty. Robotnicy mogą brać to, czego potrzebują. Muszą tylko wypełnić w dzienniku odpowiednią pozycję. Kiedy pewnego dnia skradziono wiertarkę, Zobrist wywiesił dużą kartkę z napisem: „Skradziono wiertarkę. Wiecie, że z zasady zwolnilibyśmy każdego, kto by ukradł rolkę papieru toaletowego. Tak więc, to, co się stało, było bardzo głupie, zwłaszcza, że nikomu nie odmawialiśmy  pożyczenia narzędzia na wieczór, czy weekend.” To wystarczyło, żeby zamknąć sprawę.

Doświadczenie pokazuje, że naruszenie zaufania w FAVI jest niezmiernie rzadkie, podobnie zresztą jak w innych organizacjach, które weszły na drogę samozarządzania.

Kontrola, czy zaufanie?

Kiedy ludzi obdarza się zaufaniem, rodzi to w zamian odpowiedzialność. Współzawodnictwo i presja grupy, regulują system lepiej, niż jakakolwiek hierachiczność. Zespoły ustawiają sobie własne cele i są dumne z ich osiągania.

W FAVI, robotnicy dobrze wiedzą ze swych cotygodniowych spotkań ze sprzedażowym opiekunem klienta, jak ostrej konkurencji w Chinach muszą stawić czoła. Nie potrzebują systemów zarządzania, ani kontroli, aby ich ponaglać.

„Zrobiliśmy w niedzielę dwie ciężarówki”, zakrzyknęli kiedyś do Zobrista, gdy wrócił z tygodniowej podróży. Prezes nie miał pojęcia o czym mówią „fiatowcy”. Okazało się, że Fiat zadał im pytanie, czy mogliby wysłać wyjątkowo dwie ciężarówki
w niedzielę. Zespół zebrał się i po chwili namysłu, podjęli wyzwanie. Pozyskali jeszcze paru ochotników z innych zespołów i dołożyli trzy zmiany w sobotę i niedzielę. Wyczerpani, lecz dumni, wysłali do Włoch dwie ciężarówki w niedzielę wieczorem. Nie przyszło im nawet na myśl, żeby poinformować wcześniej prezesa, czy poprosić o pozwolenie.
Nikt nie poprosił też o zapłatę za nadgodziny. Zespół sam się zorganizował tak, by w nadchodzących tygodniach „odebrać” sobie nadgodziny.

Zobrist zauważa: „ Gdybyśmy byli zorganizowania tak, jak wszyscy inni, to znaczy, mielibyśmy dział planowania, przetwarzający zamówienia klienta, ten dział z pewnością stwierdziłby, że prośba Fiata była niemożliwa do spełnienia. Albo, gdyby zaakceptowano prośbę, robotnicy z pewnością czuliby się zmuszani  do nadgodzin
i raczej nie uczyniliby z tego wspólnej przygody”                                                  
Zobrist, Jean-Francois. La belle historie de FAVI

Artykuł został napisany w oparciu o badania nowego modelu organizacyjnego, który jest obecny na świecie od kilkudziesięciu lat. Badania przeprowadził Frederic Laloux. Szczegółowe studia przypadków turkusowych organizacji, opartych na samozarządzaniu, zawarte są w jego książce pt. „Pracować inaczej”. Dziś jest to lektura obowiązkowa dla każdego szefa.

udostępnij

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ:

Ida Dymowska

00 48 507 517 846

00 44 793 825 54 07

info@dymowskastrategie.pl

BEZPŁATNA

KONSULTACJA